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Comment Kronenbourg a créé un modèle en direct-to-consumer à succès

Depuis 20 ans qu’internet explose, le digital est devenu un levier clé pour bon nombre d’entreprises pour rester compétitives, que ce soit en B2B ou B2C. La manière dont nous consommons, interagissons et communiquons en a été bouleversée. La crise sanitaire que nous avons traversé a elle aussi imposé aux entreprises de s’adapter pour trouver de nouveaux relais de croissance. Elle a par ailleurs démontré l’impact d’une stratégie direct-to-consumer dans la relation et la distribution :


  • Business: accroître rapidement la taille du marché touché et accéder à de nouvelles cibles
  • Chaîne de valeur: sortir de la dépendance des intermédiaires, étendre les marges et maîtriser l’intégralité de la chaîne.
  • Data : mieux connaître ses clients et exploiter les données.
  • Image: valoriser des offres existantes et augmenter la valeur perçue.
  • Impact social et environnemental: affirmer ses valeurs et maximiser l’impact.

Quoi de mieux qu’un exemple pour comprendre tous les rouages de la création d’un business innovant et engagé en direct-to-consumer. Discussion avec Alice et Grégoire, experts en modèles direct to consumer chez Waoup ; et Philippe, directeur communication chez Kronenbourg, aux rênes d’une initiative disruptive : Kroworking.

Kronenbourg direct to consumer

Bonjour à tous, pouvez-vous nous expliquer comment est né Kroworking et en quoi consiste cette nouvelle activité ?

Philippe : On est parti du constat suivant : le CHR est un secteur, comme beaucoup d’autres, en profonde mutation. La compétition est ardue, les gérants sont au four et au moulin, les exigences des clients de plus en plus fortes (qualité des produits, expériences de consommation, services, respect de l’environnement, etc.). Sans compter le contexte sanitaire et économique très compliqué qui perdure…

L’enjeu pour Kronenbourg est de se positionner, au-delà de son métier brasseur, comme apporteur de solutions innovantes pour le CHR et aider les gérants à faire fonctionner leur affaire. Nous voulons apporter un soutien fort à nos clients en ces temps de crise et créer les conditions les plus favorables pour une reprise sereine et performante.

Alice : Nous avons alors co-créé Kroworking, une plateforme de services exclusifs à tarifs pré-négociés réservés aux clients CHR. Elle regroupe plus de 20 offres innovantes de 16 startups[1] qui répondent à 3 catégories de services :

  • Améliorer la gestion de son établissement : gestion RH, financière et matérielle de l’établissement.
  • Booster les ventes : services de commande et paiement digitalisés, animations musicales et photos pour offrir des expériences clients riches.
  • Réduire son impact environnemental : collecte et revalorisation de déchets, aménagement en matériaux responsables
plateforme direct to consumer

Kronenbourg a fait appel à Waoup pour co-créer et lancer cette nouvelle activité. Je crois que c’était un peu la première fois, non ? Comment avez-vous fonctionné ? Pourquoi avoir fait appel à un startup studio ? Quels bénéfices en avez-vous tirés ?  

Philippe : Ah oui, la collaboration avec Waoup a été pour nous un mode de travail complètement inédit et peu conventionnel chez Kronenbourg. Le startup studio Waoup est le moteur entrepreneurial du projet.  Nous avons travaillé en mode startup, en petite équipe, en dehors des processus classiques de notre grosse structure. Ça nous a permis de faire bouger les lignes, de faire émerger de nouvelles idées. Et surtout nous avons gagné un temps précieux pour le développement et la réussite de ce projet.

Alice : Effectivement, nous avons fonctionné main dans la main avec Kronenbourg selon 3 piliers :

  • La co-construction car Kroworking est né du terrain. Au travers d’entretiens, nous avons pu avoir une compréhension fine du quotidien et des besoins des gérants CHR. Nous avons également mené des ateliers créatifs avec eux pour construire le concept.
  • Le test and learn car pour passer du concept papier au déploiement national du modèle, nous sommes passés par une phase d’expérimentation de 8 mois auprès de 500 établissements avec 7 commerciaux. Ces tests continus nous ont permis de confronter au terrain tous les aspects du modèle pour l’ajuster en situation réelle et répondre au mieux aux attentes du marché.
  • L’agilité : face à la crise, c’est la réactivité qui a été une des clés pour apporter des solutions efficaces et rapidement au CHR. Au début de l’été 2020 nous avons repensé toute la sélection de partenaires pour préparer la réouverture.

 

Comment fonctionne le modèle aujourd’hui et quels sont vos objectifs pour la suite ?

Alice : On a lancé la plateforme au national en septembre 2020. On vise ainsi 50 000 gérants CHR. Kroworking compte aujourd’hui 16 partenaires et 22 offres.  Durant la phase d’expérimentation, on a atteint 10 % de conversion, ce qui est un bon résultat ! Waoup est en veille permanente pour intégrer de nouveaux services et enrichir l’offre.

Grégoire : L’inscription à la plateforme est gratuite. Afin de financer le coût de la plateforme, le modèle fonctionne selon un schéma d’apporteur d’affaires. Waoup et Kronenbourg se rémunèrent sur un pourcentage des affaires conclues entre les gérants et les partenaires. Avec ce modèle, la plateforme pourra s’autofinancer d’ici 3 ans.

Philippe : Nos perspectives pour la suite sont dans un premier temps que tous les commerciaux s’approprient la plateforme, soient capables de présenter les services de chacune des startups et générer des mises en relation entre gérants et partenaires. Ensuite, que cet outil devienne l’un des outils majeurs de la relance du CHR. Et enfin, nous souhaitons un déploiement national mais tout en conservant les spécificités locales pour s’adapter à tous les besoins selon les territoires d’implantation.

direct to consumer

On pense parfois que lancer un modèle en direct-to-consumer revient à lancer un projet digital. Mais c’est plus complexe que ça non ?

Grégoire : Pour bâtir un modèle en direct-to-consumer, il ne suffit pas de mettre les produits tels quels, sur une plateforme digitale. C’est créer un nouveau modèle dans sa globalité. Avec Kronenbourg, nous avons construit une nouvelle proposition de valeur avec de nouveaux services, un nouveau modèle économique et un nouveau canal incarné par la plateforme en ligne pour adresser directement les clients de Kronenbourg. Ce qui induit de nouveaux métiers, une logistique nouvelle à mettre en place, de nouvelles manières de collaborer en écosystème, etc.

Philippe : Je confirme ! Pour Kroworking, nous avons co-construit la solution avec Waoup, en collaborant avec les équipes commerciales Kronenbourg, les gérants, les partenaires et nous nous sommes appuyés sur des solutions déjà existantes, pour aller plus vite, en associant des startups.

Alice : Oui en effet. Et dans cet écosystème, on a créé un modèle gagnant-gagnant pour tous :

  • Les gérants : gain de temps et d’argent avec l’accès à des services innovants dans lesquels ils peuvent avoir confiance et dont le prix est pré-négocié.
  • Kronenbourg : renforcement de ses relations avec ses clients, renforcement de son image en tant qu’acteur innovant.
  • Les startups : elles ont un accès à tous les clients Kronenbourg via l’intégralité de sa force de vente.

Chez Waoup, nous croyons en la force de l’écosystème. Jouer à plusieurs permet d’enrichir l’expérience consommateur, maximiser les impacts, mutualiser les moyens et partager les risques et la valeur.

 

Merci pour vos témoignages ! La discussion touche à sa fin, un mot pour conclure ?

Philippe : Un mot pour tous les gérants CHR pour vous dire qu’on sera là pour vous soutenir et vous aider à la réouverture qu’on espère la plus rapide possible.

Et un mot à tous ceux qui voudraient créer de nouveaux business innovants, je vous recommande ce type de démarche et de méthodologie. Et on s’est franchement bien amusés, l’équipe est top !

Alice et Grégoire : (rires) Merci Philippe !

 

Cet article vous a inspiré ?

Envie de creuser le sujet ?

Et si on parlait de vos problématiques « en direct » ? 🙂

Ecris à Alice, notre experte en business direct-to-consumer : alice.delcourt@waoup.com

***

Et sinon, découvre-en plus sur le direct-to-consumer et ses enjeux avec une vidéo de Grégoire ou dans cet article

 

Alice : alice.delcourt@www.waoup.com

Profil Linkedin

Grégoire : gregoire.sala@www.waoup.com

Profil Linkedin

 

[1] Startups partenaires :

Services de recharge et de casiers sécurisé : Plugnlock

Télécharger le communiqué de presse

Appel aux visionnaires court-termistes !

Voici les prochains défis auxquels nous nous attaquons en matière de solutions à court terme pour les entreprises industrielles en transition responsable. Faîtes-nous signe pour les relever avec nous !


Si la sobriété énergétique, ça vous enivre :

  • Comment fluidifier le financement des investissements des projets de sobriété énergétique ?
  • Comment assister les industriels dans la rénovation énergétique de leurs entreprises ?            

#inno-commerciale #inno-BusinessModel

Si la circularité vous fait tourner en rond :

  • Comment déployer des activités de réparation, de reconditionnement, de recyclage, au plus près des clients ?

#collaboration #chainedevaleur #mutualisation

Si dans « éco-conception », vous entendez éco-logique et éco-nomique :

  • Comment faciliter le remplacement de matières premières non durables par des matériaux responsables ?

#collaboration #mutualisation

Partage de Henri Coron, co-fondateur de Shaary By Wesk, pour conclure cette série de 5 épisodes : 

 

"Les indispensables d’un projet d’innovation entrepreneuriale :

1. Trouver un marché, nous l’avions identifié 

Waoup avait sourcé le micro-véhicule adapté pour développer l’autopartage dans les grandes Métropoles qui veulent désengorger le trafic urbain et trouver un complément aux Transports Publics. Le marché et la solution, nous l’avions ! 

 

2. Constituer une équipe complémentaire et efficace, nous l’avions et elle avait fait ses preuves 

 Autour de Christophe Sapet nous avons constitué une équipe qui se connaissait bien depuis Navya, qui maîtrisait à la fois la création d’entreprise et l’accession au marché potentiel, et qui devait connaître et maîtriser les enjeux de la mobilité urbaine.

 Cette équipe, nous l’avions avec Lionel Collot au service client et sourcing applications, Liyes Haddad au sourcing plateforme et maintenance, Diego Isaac au Digital Marketing à la conquête des utilisateurs, moi-même à l’obtention des labels d’autopartage et relation avec les Métropoles et Christophe Sapet au pilotage du projet financier et de la stratégie dans les choix qui se proposaient à nous.

 Nos choix de plateformes et services cochaient toutes les cases du rapport rendu par l’ADEME sur l’autopartage à mettre en place dans les Métropoles.

 

3. Le « time to market », nous pensions qu’il était imminent 

 La rapidité avec laquelle nous avons fait adhérer les primo-investisseurs, suscité l’enthousiasme des partenaires pour déployer 3 villes (Marseille, Nice etStrasbourg) et obtenu les labels à Lyon en seulement 1 an est le développement le plus rapide du marché existant à l’époque de notre lancement. Tous les feux étaient au vert : les lois votées pour la mobilité dans les Métropoles corroboraient avec notre stratégie et notre développement, la mini crise pétrolière, la montée en flèche du prix à la pompe, etc., bref « y avait plusqu’à/faut qu’on ».

 

4. Alors Pourquoi a-t-on dû arrêter Shaary by Wesk ?

 La levée de fonds prévue dans notre plan fin 2022 n’a pu se faire d’abord car le contexte économique s'est refroidi avec la guerre en Ukraine et un climat d’incertitudes s’est installé chez les investisseurs du marché.

 L’autre raison, que l’on n’avait pas vu du tout, est que les français sont «encore» très attachés à leur voiture individuelle quoiqu’il en coûte et nous n’avons pas trouvé assez vite notre marché utilisateur."

 

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With great powers comes great responsabilities

Plus que jamais, les fonctions innovation & open innovation ont l’avenir de leur organisation entre les mains. Elles doivent ouvrir la voie vers un futur enthousiasmant et impulser les nouveaux modèles qui assureront leur pérennité.
Sauf que...

80% des projets d'innovation s'arrêtent au POC

Alors oui, l’échec c’est génial : on apprend des choses…. mais l’échec a un coût !

Un projet qui s’arrête au milieu du guet c’est :
  • du cash gaspillé
  • des équipes démoralisées
  • du temps perdu
  • un futur hypothéqué

Pourquoi est-ce si dur de transformer un POC en business solide ?

Comme toujours, il y a 3 raisons…

1

C’est vraiment,
mais vraiment dur

Après le POC, absolument TOUT devient difficile… en même temps.

De la même manière qu’il y a une “vallée de la mort” à partir du TRL 4-5
-technology readiness level : lorsque la technologie est déjà suffisamment avancée pour sortir du scope de la recherche académique mais qu’elle n’est pas assez mature pour l’industrie-

… il y a une vallée de la mort pour toutes les dimensions du projet :
marketfit, conception produit, opérations, finance, team…

Si un seul chantier échoue, c’est tout le projet qui tombe à l’eau

2

Un chef de projet n'est pas un entrepreneur

Un chef de projet : a une fiche de poste précise, sait naviguer dans sa hiérarchie, a des process à respecter et plein d’autres projets à faire réussir en parallèle…
Un entrepreneur : raisonne en perte acceptable, transforme toutes les difficultés en opportunité, prend les chemins de traverses, met les mains dans le cambouis au-delà de son champ de responsabilité… et n’hésite pas à faire pivoter la vision du projet pour l’adapter aux attentes du marché

3

Le projet se retrouve seul contre tous

Plus personne ne veut soutenir le projet :
L’open inno considère qu’elle a terminé son job, le projet est encore trop risqué pour le venturing, pas assez mature pour les BU et pas compliant pour le DAF…

Et en plus personne n’est d’accord au sein du groupe : il y a conflit de gouvernance, d’orga, d’intérêts…

D’un coup le projet devient un caillou dans la chaussure pour tout le monde…
C’est tellement plus simple de tout arrêter.

Alors comment faire ?

Dérisquer le projet pas à pas en suivant un workflow entrepreneurial exigeant & rigoureux

Faire avancer toutes les dimensions du projet par sprints parallélisés de milestones clés en milestones clés
Valider les hypothèses au fil de l’eau par des aller-retours terrains-marché permanents
Piloter par les risques avec une approche effectuale
Adopter un formalisme tourné investisseur pour pouvoir décider rationnellement… en lien avec la gouvernance (GO/NOGO)

Mobiliser le meilleur moteur entrepreneurial à chaque étape de développement du projet

Engager des entrepreneurs ayant une connaissance et une expérience profonde du secteur, un réseau unique (collaborateurs, fournisseurs, clients, investisseurs…) et une détermination sans faille, qui sont des actifs centraux du projet.
Faire évoluer le leadership du projet…ceux qui conçoivent, ceux qui expérimentent, ceux qui passent à l’échelle…ont des compétences et postures très différentes.
Désynchroniser le projet des porteurs pour s’autoriser des pivots tout au long du projet.
Aligner progressivement les intérêts de l’équipe leader avec le projet.

Donner au projet l’espace nécessaire pour faire ses preuves à l’abri de l’organisation

Finances : Projeter une roadmap d’investissement pré-cablée pour les différentes phases : qu’est ce qui relève des opex vs. des capex ? de l’interne vs. de l’externe ? Qu’est-ce qui peut être mutualisé ? Quels effets de leviers activables ? …
Juridique-administratif-qualité : Créer une structure éphémère pour fonctionner hors process (contrats, achats, qualité) et sous le radar (marque blanche…) le temps de démontrer le modèle pour éviter de passer l’équivalent du budget de développement en mise en conformité…!
Physique : Sortir le projet de l’organisation physiquement pour protéger le quotidien du projet des interférences inutiles et le focaliser sur les défis à relever.
Gouvernance : Construire des passerelles entre l’interne et l’externe pour faire bénéficier le projet des actifs de l’entreprises : réseau, compétences, tech…

Ils nous ont fait confiance pour lancer leurs projets

Labeyrie – Bouygues Construction – EDF – Valeo – Carte Noire – Kronenbourg – Vicat – Seb – Bledina

On vous explique comment ça s’est passé pour eux

…et comment ça pourrait se passer pour vous
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Comment sortir vivant de la jungle du Retail en 2024 ?

Surprise ! On vous a préparé un quiz à la fin pour voir si vous avez tout suivi !
Depuis 10 ans, on accompagne des entreprises sur ce sujet. On vous livre nos meilleures astuces, ce qui a marché pour réussir un projet DtoC !

81% des consommateurs achèteront en
Direct-to-Consumer (D2C)

en 2025

Source : Etude DNG juillet 2022
Le problème... ?

Les intermédiaires
contrôlent le terrain !

Ils dévorent votre marge

Et l’inflation n’arrange rien !

Ils mettent la data client sous verrous

Et ils les exploitent !

Ils contrôlent la relation client dès les premiers abords

Et les connaissent bien mieux que vous !

Ils influencent votre image

Et ça ne joue pas en votre faveur !

Ils ne sont pas alignés avec vos convictions

Et vous éloignent du modèle responsable rêvé !

Alors concrètement, comment on s’y prend ?

La réponse qu’on entend le plus :
« Nous allons créer notre site e-commerce » C’est bien… mais pas top !

La recette magique ne fonctionne plus !

Dommage ce qui était vrai il y a 5 ans ne l’est plus !
Les raisons :
Multiplication des marques en ligne
Saturation du marché digital
Hausse des coûts d’acquisition
Difficulté à se différencier et paraitre innovant
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On vous défriche le chemin

En 5 principes
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1

Il ne suffit pas d’avoir le bon produit pour pouvoir le vendre !

Au-delà du produit, quelle serait la promesse et l’expérience client qu’aucun consommateur ne pourra refuser ? La clé pour vendre en direct réside dans la réponse à cette question ! La valeur ajoutée doit être suffisante pour justifier une rupture dans les habitudes d’achat et déchainer les foules.
2

Penser omnicanalité et rentabilité pour ratisser large

Quelle stratégie d’accès au marché ? Le digital n’est pas une finalité ; les coûts d’acquisition digitaux ont explosé dépassant ceux du physique. Le pouvoir de l’omnicanalité : tirer parti du potentiel de chaque canal, physique comme digital, pour offrir une expérience globale et toucher un maximum de cibles.
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3

L’engagement : au-delà des belles promesses, de l’action !

L’art du storytelling pour montrer son engagement, c’est fini ! Les consommateurs ne sont pas dupes. Bien au-delà de l’affichage de simples valeurs, ils attendent des actions sociétales et environnementales concrètes. Chouette ! Se passer des distributeurs intermédiaires offre des opportunités infinies pour construire un modèle plus responsable (approvisionnement, production, distribution, fin de vie…) ?
4

Pas de développement sans investissement !

Toute concrétisation et déploiement nécessite des moyens ! Mais pas d’inquiétude, investissement rime aussi avec frugalité ! Anticiper les besoins et user des super-pouvoirs entrepreneuriaux permet de dénicher les financements là où jamais on aurait pensé les trouver : levée de fonds, recherche de CAPEX externes, subventions, priorisation des budgets internes… Les utiliser avec frugalité pour dérisquer pas à pas un projet permet de maximiser le succès !
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5

Qui dit nouveau modèle de vente, dit nouveaux métiers

Se passer des distributeurs nécessite d’acquérir de nouvelles compétences comme l’acquisition client, la relation client, ou encore la logistique et distribution. Parce que seul on va plus vite mais à plusieurs on va plus loin ; Et si coopérer avec de nouveaux partenaires permettait de prendre des raccourcis et explorer de nouveaux terrains de jeux ?

QUIZ

Pour devenir incollable sur le DtoC et inspirer votre business

On vous explique comment ça s’est passé pour eux

…et comment ça pourrait se passer pour vous