Concrétiser l’innovation de rupture : la coentreprise comme levier clé pour créer des relais de croissance pérenne au sein d’un grand groupe.
Pourquoi l’appareil photo numérique n’a-t-il pas été lancé par Kodak ?
Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?
Faire de l’innovation de rupture en grand groupe est un sacré challenge ! Si on a tous entendu parler du dilemme de l’innovateur de Clayton Christensen (repris dans les travaux de Philippe Silberzahn) c’est bien parce que ça n’est pas une légende…
Comment faire fonctionner son business d’une part tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive c’est venir complètement transformer son business model actuel !
Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenu, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.
Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture et faire comme Nestlé ?
On peut analyser les activités d’une entreprise selon 3 horizons de business :
L’innovation de rupture se caractérise par une innovation d’usage. Elle répond à de nouveaux besoins liés à de nouveaux modes de vie qui se démocratisent. Comme par exemple, notre façon de consommer la musique. Nous sommes passés d’un modèle où l’on achetait un CD avec 10 chansons à écouter dans son walkman, à l’iPod où sur un même appareil l’on pouvait stocker des centaines de titres. Puis maintenant Napster, Deezer, Spotify qui offrent une infinité de musiques sur une même plateforme. Idem pour le cinéma avec l’arrivée de Netflix, Amazon Prime…
* L’exemple d’EDF avec Proxity: lien article
Cela fait plusieurs années qu’on en est témoin, tout est en train de muter à vitesse grand V. La seule constante, c’est le changement ! Les entreprises sont ainsi soumises à de profondes ruptures qui les obligent, non seulement à innover, mais, plus profondément, à réinventer leurs business models, et à les construire… pour de vrai !
On nous rabat les oreilles avec le digital, la data, l’I.A., la blockchain, et aussi des nouvelles technologies d’énergie, des nouveaux matériaux, de la chimie verte, de la fabrication additive et agile, de la robotique, de la biologie cellulaire…
Mais les ruptures ne sont pas seulement technologiques, les attentes de nouveaux consommateurs de plus en plus exigeants. Liberté, bio, local, transparence, responsabilité, équité, flexibilité, services… Ce sont autant de nouveaux critères d’achat à intégrer. Cela implique de repenser en profondeur les chaînes de valeur : servicisation, désintermédiation, recyclage, économie circulaire, transition écologique…
Face à ce monde en pleine mutation, les entreprises doivent trouver le chemin pour construire leurs nouveaux relais de croissance*.
* L’exemple de Kronenbourg avec Kroworking : lien article
Si les entreprises ont bien conscience de ces transformations, surtout en cette période de crise sanitaire, beaucoup d’innovations ne rencontrent pourtant pas leur marché. Pourtant, ça n’est pas faute d’essayer. Entre labs internes, démarches open innovation, rachats de startups… Les démarches d’innovation poussent comme des champignons. Malheureusement, si parfois il y a des POCs plein les tiroirs, les innovations peinent à se concrétiser et se développer.
Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises d’innover de manière disruptive ?
De nombreux dirigeants interrogés reconnaissent avoir toutes les ressources internes pour lancer de nouvelles voies de croissance mais leur environnement contrarie l’émergence et la réussite des projets. La plupart des grandes entreprises nous contactent car elles réalisent qu’elles ont les actifs nécessaires en interne, mais que leurs organisations ne sont pas adaptées pour gérer les risques de ce type de projet. Et elles se rendent comptent à quel point l’accélération de ces projets peut avoir un impact sur leurs résultats.
Innover de manière disruptive conduit à créer un tout autre modèle d’affaires et par conséquent induit de nouveaux métiers, une nouvelle organisation, de nouveaux processus, etc. L’idée n’est pas juste de créer un nouveau produit ou service innovant mais de créer un nouveau modèle économique dans sa globalité. Et pour que ça marche, le projet a besoin d’agilité et de liberté entrepreneuriale ! La clé : « exfiltrer » ce genre de projets de l’entreprise pour les laisser se développer de manière automne, les laisser se planter, pivoter, se trouver sans impacter le cœur de métier.
Alors, on fait comment ?
Une solution : la création de coentreprise. C’est une structure éphémère et externalisée (on parle alors d’excubation), le temps de bâtir et de dérisquer toutes dimensions du business. Les parties s’impliquent financièrement en partageant les risques et la valeur. La coentreprise assure un contexte adapté à la création de nouveaux business puisqu’elle dispose de ressources et d’une gouvernance autonomes, loin des process lourds d’un grand groupe.
Afin d’aller vite et de donner au projet les meilleures chances de réussite, des partenariats sont noués très tôt dans le projet (industriels, investisseurs, institutionnels). Il n’y pas toujours besoin de réinventer la roue, de nombreuses choses existent, assemblons les bons écosystèmes ad’hoc !
La phase de déploiement, elle, est anticipée tôt dans le projet pour construire dès le départ les conditions de scalabilité du business.
Une fois le business mis sur les rails, la coentreprise est alors réinternalisée dans la société-mère.
Créer un nouveau business en coentreprise permet d’ouvrir le champ expérimental, hors les murs. Ainsi que de tester de nouveaux modèles économiques qui ne seraient pas compatibles avec le cœur de métier de l’entreprise-mère.
Alors, si vous vous reconnaissez dans l’un ou plusieurs de ces cas, il se pourrait bien que la coentreprise soit un modèle pertinent dans votre démarche de création de nouveaux relais de croissance.
En résumé, la coentreprise est un modèle gagnant-gagnant qui permet de réduire fortement les coûts liés à la création d’un nouveau business et d’en dérisquer toutes ses dimensions très tôt dans le process, en augmentant ainsi ses chances de succès.
Prenons RDV pour échanger sur le sujet, on sera ravie de vous partager notre expérience !
***
philippine.lacquemanne@waoup.com
https://www.waoup.com/grand-groupe-le-pire-endroit-pour-faire-de-linnovation-de-rupture/
Concrétiser l’innovation de rupture : la coentreprise comme levier clé pour créer des relais de croissance pérenne au sein d’un grand groupe.
Pourquoi l’appareil photo numérique n’a-t-il pas été lancé par Kodak ?
Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?
Faire de l’innovation de rupture en grand groupe est un sacré challenge ! Si on a tous entendu parler du dilemme de l’innovateur de Clayton Christensen (repris dans les travaux de Philippe Silberzahn) c’est bien parce que ça n’est pas une légende…
Comment faire fonctionner son business d’une part tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive c’est venir complètement transformer son business model actuel !
Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenu, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.
Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture et faire comme Nestlé ?
On peut analyser les activités d’une entreprise selon 3 horizons de business :
L’innovation de rupture se caractérise par une innovation d’usage. Elle répond à de nouveaux besoins liés à de nouveaux modes de vie qui se démocratisent. Comme par exemple, notre façon de consommer la musique. Nous sommes passés d’un modèle où l’on achetait un CD avec 10 chansons à écouter dans son walkman, à l’iPod où sur un même appareil l’on pouvait stocker des centaines de titres. Puis maintenant Napster, Deezer, Spotify qui offrent une infinité de musiques sur une même plateforme. Idem pour le cinéma avec l’arrivée de Netflix, Amazon Prime…
* L’exemple d’EDF avec Proxity: lien article
Cela fait plusieurs années qu’on en est témoin, tout est en train de muter à vitesse grand V. La seule constante, c’est le changement ! Les entreprises sont ainsi soumises à de profondes ruptures qui les obligent, non seulement à innover, mais, plus profondément, à réinventer leurs business models, et à les construire… pour de vrai !
On nous rabat les oreilles avec le digital, la data, l’I.A., la blockchain, et aussi des nouvelles technologies d’énergie, des nouveaux matériaux, de la chimie verte, de la fabrication additive et agile, de la robotique, de la biologie cellulaire…
Mais les ruptures ne sont pas seulement technologiques, les attentes de nouveaux consommateurs de plus en plus exigeants. Liberté, bio, local, transparence, responsabilité, équité, flexibilité, services… Ce sont autant de nouveaux critères d’achat à intégrer. Cela implique de repenser en profondeur les chaînes de valeur : servicisation, désintermédiation, recyclage, économie circulaire, transition écologique…
Face à ce monde en pleine mutation, les entreprises doivent trouver le chemin pour construire leurs nouveaux relais de croissance*.
* L’exemple de Kronenbourg avec Kroworking : lien article
Si les entreprises ont bien conscience de ces transformations, surtout en cette période de crise sanitaire, beaucoup d’innovations ne rencontrent pourtant pas leur marché. Pourtant, ça n’est pas faute d’essayer. Entre labs internes, démarches open innovation, rachats de startups… Les démarches d’innovation poussent comme des champignons. Malheureusement, si parfois il y a des POCs plein les tiroirs, les innovations peinent à se concrétiser et se développer.
Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises d’innover de manière disruptive ?
De nombreux dirigeants interrogés reconnaissent avoir toutes les ressources internes pour lancer de nouvelles voies de croissance mais leur environnement contrarie l’émergence et la réussite des projets. La plupart des grandes entreprises nous contactent car elles réalisent qu’elles ont les actifs nécessaires en interne, mais que leurs organisations ne sont pas adaptées pour gérer les risques de ce type de projet. Et elles se rendent comptent à quel point l’accélération de ces projets peut avoir un impact sur leurs résultats.
Innover de manière disruptive conduit à créer un tout autre modèle d’affaires et par conséquent induit de nouveaux métiers, une nouvelle organisation, de nouveaux processus, etc. L’idée n’est pas juste de créer un nouveau produit ou service innovant mais de créer un nouveau modèle économique dans sa globalité. Et pour que ça marche, le projet a besoin d’agilité et de liberté entrepreneuriale ! La clé : « exfiltrer » ce genre de projets de l’entreprise pour les laisser se développer de manière automne, les laisser se planter, pivoter, se trouver sans impacter le cœur de métier.
Alors, on fait comment ?
Une solution : la création de coentreprise. C’est une structure éphémère et externalisée (on parle alors d’excubation), le temps de bâtir et de dérisquer toutes dimensions du business. Les parties s’impliquent financièrement en partageant les risques et la valeur. La coentreprise assure un contexte adapté à la création de nouveaux business puisqu’elle dispose de ressources et d’une gouvernance autonomes, loin des process lourds d’un grand groupe.
Afin d’aller vite et de donner au projet les meilleures chances de réussite, des partenariats sont noués très tôt dans le projet (industriels, investisseurs, institutionnels). Il n’y pas toujours besoin de réinventer la roue, de nombreuses choses existent, assemblons les bons écosystèmes ad’hoc !
La phase de déploiement, elle, est anticipée tôt dans le projet pour construire dès le départ les conditions de scalabilité du business.
Une fois le business mis sur les rails, la coentreprise est alors réinternalisée dans la société-mère.
Créer un nouveau business en coentreprise permet d’ouvrir le champ expérimental, hors les murs. Ainsi que de tester de nouveaux modèles économiques qui ne seraient pas compatibles avec le cœur de métier de l’entreprise-mère.
Alors, si vous vous reconnaissez dans l’un ou plusieurs de ces cas, il se pourrait bien que la coentreprise soit un modèle pertinent dans votre démarche de création de nouveaux relais de croissance.
En résumé, la coentreprise est un modèle gagnant-gagnant qui permet de réduire fortement les coûts liés à la création d’un nouveau business et d’en dérisquer toutes ses dimensions très tôt dans le process, en augmentant ainsi ses chances de succès.
Prenons RDV pour échanger sur le sujet, on sera ravie de vous partager notre expérience !
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philippine.lacquemanne@waoup.com
https://www.waoup.com/grand-groupe-le-pire-endroit-pour-faire-de-linnovation-de-rupture/
