With great power comes great responsabilities…

Plus que jamais, les fonctions innovation & open innovation ont l’avenir de leur organisation entre les mains. Elles doivent ouvrir la voie vers un futur enthousiasmant et impulser les nouveaux modèles qui assureront leur pérennité.

Sauf que…

80%

des projets d’innovation s’arrêtent au  POC

Alors oui, l’échec c’est génial : on apprend des choses…. mais l’échec a un coût !

Un projet qui s’arrête au milieu du guet c’est :

• du cash gaspillé
• des équipes démoralisées
• du temps perdu
• un futur hypothéqué

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Pourquoi est-ce si dur de transformer un POC en business solide ?

Comme toujours, il y a 3 raisons…

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1. C’est vraiment,
mais vraiment dur

Après le POC, absolument TOUT devient difficile… en même temps.

De la même manière qu’il y a une “vallée de la mort” à partir du TRL 4-5

-technology readiness level : lorsque la technologie est déjà suffisamment avancée pour sortir du scope de la recherche académique mais qu’elle n’est pas assez mature pour l’industrie-

… il y a une vallée de la mort pour toutes les dimensions du projet :

marketfit, conception produit, opérations, finance, team…

Si un seul chantier échoue, c’est tout le projet qui tombe à l’eau

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2. Un chef de projet n’est pas un entrepreneur

Un chef de projet : a une fiche de poste précise, sait naviguer dans sa hiérarchie, a des process à respecter et plein d’autres projets à faire réussir en parallèle…

Un entrepreneur : raisonne en perte acceptable, transforme toutes les difficultés en opportunité, prend les chemins de traverses, met les mains dans le cambouis au-delà de son champ de responsabilité… et n’hésite pas à faire pivoter la vision du projet pour l’adapter aux attentes du marché

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3. Le projet se retrouve seul contre tous

Plus personne ne veut soutenir le projet :
L’open inno considère qu’elle a terminé son job, le projet est encore trop risqué pour le venturing, pas assez mature pour les BU et pas compliant pour le DAF…

Et en plus personne n’est d’accord au sein du groupe : il y a conflit de gouvernance, d’orga, d’intérêts….

D’un coup le projet devient un caillou dans la chaussure pour tout le monde…

C’est tellement plus simple de tout arrêter.

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Alors comment faire ?

Dérisquer le projet pas à pas en suivant un workflow entrepreneurial exigeant & rigoureux

• Faire avancer toutes les dimensions du projet par sprints parallélisés de milestones clés en milestones clés
• Valider les hypothèses au fil de l’eau par des aller-retours terrains-marché permanents
• Piloter par les risques avec une approche effectuale
• Adopter un formalisme tourné investisseur pour pouvoir décider rationnellement… en lien avec la gouvernance (GO/NOGO)

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Mobiliser le meilleur moteur entrepreneurial à chaque étape de développement du projet

• Engager des entrepreneurs ayant une connaissance et une expérience profonde du secteur, un réseau unique (collaborateurs, fournisseurs, clients, investisseurs…) et une détermination sans faille, qui sont des actifs centraux du projet.
• Faire évoluer le leadership du projet…ceux qui conçoivent, ceux qui expérimentent, ceux qui passent à l’échelle…ont des compétences et postures très différentes.
• Désynchroniser le projet des porteurs pour s’autoriser des pivots tout au long du projet
• Aligner progressivement les intérêts de l’équipe leader avec le projet

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Donner au projet l’espace nécessaire pour faire ses preuves à l’abri de l’organisation

Finances : Projeter une roadmap d’investissement pré-cablée pour les différentes phases : qu’est ce qui relève des opex vs. des capex ? de l’interne vs. de l’externe ? Qu’est-ce qui peut être mutualisé ? Quels effets de leviers activables ? …

Juridique-administratif-qualité : Créer une structure éphémère pour fonctionner hors process (contrats, achats, qualité) et sous le radar (marque blanche…) le temps de démontrer le modèle pour éviter de passer l’équivalent du budget de développement en mise en conformité…!

Physique : Sortir le projet de l’organisation physiquement pour protéger le quotidien du projet des interférences inutiles et le focaliser sur les défis à relever.

Gouvernance : Construire des passerelles entre l’interne et l’externe pour faire bénéficier le projet des actifs de l’entreprises : réseau, compétences, tech…

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