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GRAND GROUPE : LE PIRE ENDROIT POUR FAIRE DE L’INNOVATION DE RUPTURE ?

Concrétiser l’innovation de rupture : la coentreprise comme levier clé pour créer des relais de croissance pérenne au sein d’un grand groupe. 

Pourquoi l’appareil photo numérique n’a-t-il pas été lancé par Kodak ?
Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?

Faire de l’innovation de rupture en grand groupe est un sacré challenge ! Si on a tous entendu parler du dilemme de l’innovateur de Clayton Christensen (repris dans les travaux de Philippe Silberzahn) c’est bien parce que ça n’est pas une légende…

Comment faire fonctionner son business d’une part tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive c’est venir complètement transformer son business model actuel !

Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenu, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.

Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture et faire comme Nestlé ?

transformation modele

Qu’est-ce que l’innovation de rupture ? 

 On peut analyser les activités d’une entreprise selon 3 horizons de business :

  1. Exécuter l’activité quotidienne : faire tourner le business model actuel, soit maintenir et renforcer le cœur d’activité. La performance est alors mesurée au chiffre d’affaires, aux bénéfice générés et aux parts de marchés conquises. Cette activité représente 80 % des ressources de l’entreprise.
  2. Construire sa croissance via l’innovation incrémentale : accélérer le modèle existant en améliorant les produits/services, optimiser les coûts, se diversifier, ouvrir de nouveaux marchés… Dans l’objectif de passer à l’échelle et de croître en termes de chiffre d’affaires, de nombres de clients, etc. Cela constitue 15 % des ressources.
  3. Préparer l’avenir via l’innovation de rupture : construire le modèle d’affaire de demain en changeant et en transformant radicalement le modèle actuel*. Comme par exemple passer d’un modèle de produit à un modèle de services, escalader la chaîne de valeur, passer d’un modèle B2B à B2C… pour créer de nouveaux relais de croissance. Cette activité représente généralement 5 % des ressources.

L’innovation de rupture se caractérise par une innovation d’usage. Elle répond à de nouveaux besoins liés à de nouveaux modes de vie qui se démocratisent. Comme par exemple, notre façon de consommer la musique. Nous sommes passés d’un modèle où l’on achetait un CD avec 10 chansons à écouter dans son walkman, à l’iPod où sur un même appareil l’on pouvait stocker des centaines de titres. Puis maintenant Napster, Deezer, Spotify qui offrent une infinité de musiques sur une même plateforme. Idem pour le cinéma avec l’arrivée de Netflix, Amazon Prime…

* L’exemple d’EDF avec Proxity: lien article

Coentreprise réussie avec EDF : Commerçant+ devient Proxity, filiale du groupe EDF

 

L’innovation de rupture, pourquoi c’est important ?

Cela fait plusieurs années qu’on en est témoin, tout est en train de muter à vitesse grand V. La seule constante, c’est le changement ! Les entreprises sont ainsi soumises à de profondes ruptures qui les obligent, non seulement à innover, mais, plus profondément, à réinventer leurs business models, et à les construire… pour de vrai !

On nous rabat les oreilles avec le digital, la data, l’I.A., la blockchain, et aussi des nouvelles technologies d’énergie, des nouveaux matériaux, de la chimie verte, de la fabrication additive et agile, de la robotique, de la biologie cellulaire…

Mais les ruptures ne sont pas seulement technologiques, les attentes de nouveaux consommateurs de plus en plus exigeants. Liberté, bio, local, transparence, responsabilité, équité, flexibilité, services… Ce sont autant de nouveaux critères d’achat à intégrer. Cela implique de repenser en profondeur les chaînes de valeur : servicisation, désintermédiation, recyclage, économie circulaire, transition écologique…

Face à ce monde en pleine mutation, les entreprises doivent trouver le chemin pour construire leurs nouveaux relais de croissance*.

* L’exemple de Kronenbourg avec Kroworking : lien article

Comment Kronenbourg a créé un modèle en direct to consumer à succès

Pourquoi c’est si difficile ?

Si les entreprises ont bien conscience de ces transformations, surtout en cette période de crise sanitaire, beaucoup d’innovations ne rencontrent pourtant pas leur marché. Pourtant, ça n’est pas faute d’essayer. Entre labs internes, démarches open innovation, rachats de startups… Les démarches d’innovation poussent comme des champignons. Malheureusement, si parfois il y a des POCs plein les tiroirs, les innovations peinent à se concrétiser et se développer.

Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises d’innover de manière disruptive ?

De nombreux dirigeants interrogés reconnaissent avoir toutes les ressources internes pour lancer de nouvelles voies de croissance mais leur environnement contrarie l’émergence et la réussite des projets. La plupart des grandes entreprises nous contactent car elles réalisent qu’elles ont les actifs nécessaires en interne, mais que leurs organisations ne sont pas adaptées pour gérer les risques de ce type de projet. Et elles se rendent comptent à quel point l’accélération de ces projets peut avoir un impact sur leurs résultats.

Innover de manière disruptive conduit à créer un tout autre modèle d’affaires et par conséquent induit de nouveaux métiers, une nouvelle organisation, de nouveaux processus, etc. L’idée n’est pas juste de créer un nouveau produit ou service innovant mais de créer un nouveau modèle économique dans sa globalité. Et pour que ça marche, le projet a besoin d’agilité et de liberté entrepreneuriale ! La clé : « exfiltrer » ce genre de projets de l’entreprise pour les laisser se développer de manière automne, les laisser se planter, pivoter, se trouver sans impacter le cœur de métier.

Alors, on fait comment ?

innovation de rupture

La coentreprise pour créer de nouveaux business innovants 

Une solution : la création de coentreprise. C’est une structure éphémère et externalisée (on parle alors d’excubation), le temps de bâtir et de dérisquer toutes dimensions du business. Les parties s’impliquent financièrement en partageant les risques et la valeur. La coentreprise assure un contexte adapté à la création de nouveaux business puisqu’elle dispose de ressources et d’une gouvernance autonomes, loin des process lourds d’un grand groupe.

Afin d’aller vite et de donner au projet les meilleures chances de réussite, des partenariats sont noués très tôt dans le projet (industriels, investisseurs, institutionnels). Il n’y pas toujours besoin de réinventer la roue, de nombreuses choses existent, assemblons les bons écosystèmes ad’hoc !

La phase de déploiement, elle, est anticipée tôt dans le projet pour construire dès le départ les conditions de scalabilité du business.

Une fois le business mis sur les rails, la coentreprise est alors réinternalisée dans la société-mère.

Créer un nouveau business en coentreprise permet d’ouvrir le champ expérimental, hors les murs. Ainsi que de tester de nouveaux modèles économiques qui ne seraient pas compatibles avec le cœur de métier de l’entreprise-mère.

Alors, si vous vous reconnaissez dans l’un ou plusieurs de ces cas, il se pourrait bien que la coentreprise soit un modèle pertinent dans votre démarche de création de nouveaux relais de croissance.

Quand et pourquoi excuber une coentreprise

  • Vous ne parvenez pas, dans vos démarches d’innovation à aller plus loin que le POC.
  • Le modèle de votre entreprise devient moins rentable, c’est le moment pour vous d’explorer de réels nouveaux modèles d’affaires. Il vous faut aller vite et avancer sous les radars.
  • Il vous faut minimiser les risques de vos innovations.
  • Vous ne pouvez pas investir beaucoup d’argent et/ou investir dans une démarche de management du changement.
  • Vous n’êtes pas sûr d’être légitime d’aborder seul une opportunité de marché complexe.
  • Le projet nécessite un modèle économique propre difficile à mettre en place depuis l’intérieur de l’organisation.
  • Vous ne disposez pas en interne des compétences entrepreneuriales pour piloter le projet. Ni de toutes les ressources techniques et expertes pour le développer.
  • Le projet est potentiellement stratégique pour votre groupe qui veut pouvoir moduler son niveau de contrôle et de propriété sur le projet au cours de son développement
  • Le projet nécessite un développement rapide, incompatible avec les processus de décision et la gouvernance interne.
  • Vous êtes enclin et prêt à mutualiser les risques / le financement / les actifs du projet.
  • Il y a des intérêts variés et complexes (valeur, PI, humains…) qui doivent être alignés rapidement et efficacement au cœur du projet.

En résumé, la coentreprise est un modèle gagnant-gagnant qui permet de réduire fortement les coûts liés à la création d’un nouveau business et d’en dérisquer toutes ses dimensions très tôt dans le process, en augmentant ainsi ses chances de succès.

 

Vous voulez en savoir plus sur les stratégies à adopter, avec qui vous associer, des business cases de coentreprises réussies ou encore quels modèles financiers construire pour une coentreprise ?

Prenons RDV pour échanger sur le sujet, on sera ravie de vous partager notre expérience !
***
philippine.lacquemanne@waoup.com

 

Pour en savoir plus sur le modèle de coentreprise :

  • Le modèle de coentreprise pour créer des business innovants et engagés :

La co-entreprise, un modèle de croissance prometteur pour rebondir face à la crise

INNOVER EN MODE STARTUP

  • Notre démarche challenge & build :

 

 

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