En seulement 9 mois :
3 Métropoles déployées : Marseille, Nice et Strasbourg.
+ 180 voiturettes électriques Shaary en service
Et une équipe de 30 personnes pour encadrer le service : au siège à Dardilly et dans les villes où le service est déployé.
A chaque aventure ses apprentissages ! Conseils et retours d'expérience d’entrepreneurs à entrepreneurs qui veulent se lancer (et pas uniquement dans l’autopartage !).
• Apprentissage 1 : entre théorie et pratique, quels compromis ?
Le temps et les moyens étant limités, il faut faire des choix et trouver des compromis pour trouver le meilleur ratio entre opportunités (cible cliente, besoin du territoire, univers concurrentiel…) et rapidité du go-to-market (autorisations, réglementation…).
• Apprentissage 2 : loin des yeux, loin du cœur !
Être proche du terrain, et encore plus pour un service B2C de proximité avec un fort ancrage local, est à prendre en compte dans le ciblage géographique. Attention donc à raisonner en termes d’accessibilité et de proximité. Lyon, Marseille, Nice, Strasbourg… On vous laisse imaginer !
• Apprentissage 1 : concentrer ses forces et son investissement !
Pour une stratégie de go-to-market efficace, éviter la dispersion et focaliser les efforts et l’investissement sur une cible. La multiplication des villes de déploiement a minimisé les capacités d’impact sur chacun des territoires.
• Apprentissage 2 : « Soyons plus radin, soyons plus malin », solution miracle ?
Dès le Go de déploiement, un seul objectif: convertir les premiers clients, et même avant le lancement ! Nous avons multiplié les actions : activation digitale, tests voiture, DemoDays, incentive à l’inscription sur l’app… On aurait adoré vous dire qu’on a trouvé le graal : la solution petit budget (voire gratuite, soyons fous !) et qui convertit un max, mais elle n’existe pas ! Finalement comme pour tout, même avec un nouveau concept fort, c’est dans un savant mix qu’on a trouvé le meilleur rendement : une stratégie marketing combinant organic (plutôt LT) et paid (plutôtCT), activation des relais locaux (politiques, RP locales…) et surtout la mobilisation complète de l’entreprise pour chaque déploiement et l’animation des villes. Le radin et malin oui ! Mais oser investir, ça paye !
• Apprentissage 1 : gérer les différents rythmes, Usain Bolt ou Kilian Jornet ?
L’énergie nécessaire au déploiement du service dans une ville est considérable due au surcroît d’activité lié au lancement, mais il faut aussi tenir l’effort dans le temps. Concentrer les efforts et combiner les temps de sprint et de consolidation est indispensable.Bien que la condition physique de l’équipe ait permis de tenir aussi bien en sprint et qu’en marathon, le rythme trop élevé sur de la longue distance a ses limites.
• Apprentissage 2 : sur un marché flexible, des solutions de gestion flexibles
Pour piloter le business, rien de tel qu’un système SI super performant pour récupérer des métriques exploitables et en tirer des enseignements. À condition qu’il soit flexible et adaptable aussi rapidement qu’évolue le projet. Nous connaissons tous le gouffre financier et le temps passé sur une solution inappropriée alors un conseil : dérisquez au maximum le choix de l’outil en interrogeant des clients de la solution en amont et en récupérant des feedbacks réels. On peut d’ailleurs en partager !
• Apprentissage 3 : piloter la tréso, piloter la tréso, piloter la tréso
Le titre parle de lui-même.
• Apprentissage 1 : quel bon périmètre pour les instances ?
Nous avions mis en place un Conseil d’Administration Greenpact très impliqué dans le suivi opérationnel de l’activité. L’intérêt était de bénéficier d’un suivi, de conseils, de retours d’expérience et d’un réseau de manière régulière. Le pendant de ce type d’organisation est la complexité que rencontre alors le Conseil d’Administration à jouer son rôle stratégique de prise de hauteur lorsque lorsque celui de l’équipe est de foncer et d’avoir la tête dans le guidon.
Bien définir le périmètre des instances, leurs rôles, et s’y tenir, permet de trouver l’équilibre entre accompagnement opérationnel et prise de recul pour favoriser une prise de décision stratégique et éclairée.
• Apprentissage 2 : la COM-MU-NI-CA-TION interne, un juste équilibre entre le formel et l’informel
Dans la même veine que le sujet précédent, combiner habilement la communication formelle et informelle est un exercice difficile, mais nécessaire, surtout en milieu professionnel et surtout entre l’entreprise opérationnelle et un Conseil d’Administration.
Chaque nouvelle aventure dans ce contexte, comme le lancement d'un nouveau produit, est l’occasion d’innover, de casser les codes et d’oser faire les choses autrement. C’est donc tout naturellement que la communication informelle se met en place. Elle se présente sous la forme de discussions spontanées lors des pauses café ou de conversations sur les plateformes de messagerie d'entreprise. Avec son caractère fluide, décontracté, et spontané, cette forme de communication permet de faire circuler les informations rapidement, de désamorcer des tensions et de faire naître des idées “hors cadre”, comme une idée créative pour le marketing d'un nouveau produit par exemple.
La communication formelle, quant à elle, peut paraître moins séduisante de prime abord en raison de son côté officiel, encadré et strict. Elle se manifeste par des rapports formels, des réunions officielles ou des courriels professionnels. Cependant, utilisée à bon escient, elle apporte de la transparence et de la fiabilité de l’information. Elle assure une diffusion transversale de l’information notamment dans le cadre très formel d’un Conseil d’Administration.
D'où l'importance de bien distinguer un rôle opérationnel et un rôle stratégique dans un Conseil d’Administration.
Voici les prochains défis auxquels nous nous attaquons en matière de solutions à court terme pour les entreprises industrielles en transition responsable. Faîtes-nous signe pour les relever avec nous !
#inno-commerciale #inno-BusinessModel
#collaboration #chainedevaleur #mutualisation
#collaboration #mutualisation
Partage de Henri Coron, co-fondateur de Shaary By Wesk, pour conclure cette série de 5 épisodes :
"Les indispensables d’un projet d’innovation entrepreneuriale :
1. Trouver un marché, nous l’avions identifié
Waoup avait sourcé le micro-véhicule adapté pour développer l’autopartage dans les grandes Métropoles qui veulent désengorger le trafic urbain et trouver un complément aux Transports Publics. Le marché et la solution, nous l’avions !
2. Constituer une équipe complémentaire et efficace, nous l’avions et elle avait fait ses preuves
Autour de Christophe Sapet nous avons constitué une équipe qui se connaissait bien depuis Navya, qui maîtrisait à la fois la création d’entreprise et l’accession au marché potentiel, et qui devait connaître et maîtriser les enjeux de la mobilité urbaine.
Cette équipe, nous l’avions avec Lionel Collot au service client et sourcing applications, Liyes Haddad au sourcing plateforme et maintenance, Diego Isaac au Digital Marketing à la conquête des utilisateurs, moi-même à l’obtention des labels d’autopartage et relation avec les Métropoles et Christophe Sapet au pilotage du projet financier et de la stratégie dans les choix qui se proposaient à nous.
Nos choix de plateformes et services cochaient toutes les cases du rapport rendu par l’ADEME sur l’autopartage à mettre en place dans les Métropoles.
3. Le « time to market », nous pensions qu’il était imminent
La rapidité avec laquelle nous avons fait adhérer les primo-investisseurs, suscité l’enthousiasme des partenaires pour déployer 3 villes (Marseille, Nice etStrasbourg) et obtenu les labels à Lyon en seulement 1 an est le développement le plus rapide du marché existant à l’époque de notre lancement. Tous les feux étaient au vert : les lois votées pour la mobilité dans les Métropoles corroboraient avec notre stratégie et notre développement, la mini crise pétrolière, la montée en flèche du prix à la pompe, etc., bref « y avait plusqu’à/faut qu’on ».
4. Alors Pourquoi a-t-on dû arrêter Shaary by Wesk ?
La levée de fonds prévue dans notre plan fin 2022 n’a pu se faire d’abord car le contexte économique s'est refroidi avec la guerre en Ukraine et un climat d’incertitudes s’est installé chez les investisseurs du marché.
L’autre raison, que l’on n’avait pas vu du tout, est que les français sont «encore» très attachés à leur voiture individuelle quoiqu’il en coûte et nous n’avons pas trouvé assez vite notre marché utilisateur."
Alors comment faire ?
Dérisquer le projet pas à pas en suivant un workflow entrepreneurial exigeant & rigoureux
Mobiliser le meilleur moteur entrepreneurial à chaque étape de développement du projet
Donner au projet l’espace nécessaire pour faire ses preuves à l’abri de l’organisation