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Grand groupe : le pire endroit pour faire de l'innovation de rupture ?

Catherine Berruyer (à droite) avec l'équipe qui a travaillé sur le sujet d'Anthogyr

Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?
Pourquoi n’est-ce pas un grand groupe hôtelier international qui a eu l’idée de Airbnb ?


Faire de l’innovation de rupture en grand groupe, c’est un sacré challenge ! Le chercheur Clayton Christensen parle de « dilemme de l’innovateur ». Il a montré en quoi l’échec des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement n’était dû ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. À quoi alors ?


Dans ses travaux, le spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation Philippe Silberzahn répond : c’est la « tragédie du modèle d’affaires ». Comment faire fonctionner son business d’une part, tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive, c’est venir complètement transformer son business model actuel ! Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenus, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.


Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture ?

Qu'est-ce que l'innovation de rupture ?


 On peut analyser les activités d’une entreprise selon 3 horizons de business :
1. Exécuter l’activité quotidienne : faire tourner le business model actuel, soit maintenir et renforcer le cœur d’activité. La performance est alors mesurée au chiffre d’affaires, aux bénéfices générés et aux parts de marchés conquises. Cette activité représente 80 % des ressources de l’entreprise.

2. Construire sa croissance via l’innovation incrémentale : accélérer le modèle existant en améliorant les produits/services, optimiser les coûts, se diversifier, ouvrir de nouveaux marchés… Dans l’objectif de passer à l’échelle et de croître en termes de chiffre d’affaires, de nombre de clients, etc. Cela constitue 15 % des ressources.


3. Préparer l’avenir via l’innovation de rupture : construire le modèle d’affaires de demain en changeant et en transformant radicalement le modèle actuel*.

Comme par exemple passer d’un modèle de produit à un modèle de services, escalader la chaîne de valeur, passer d’un modèle B2B à B2C…, pour créer de nouveaux relais de croissance plus vertueux. Cette activité représente généralement 5 % des ressources.

L’innovation de rupture se caractérise par une innovation d’usage. Elle répond à de nouveaux besoins liés à de nouveaux modes de vie qui se démocratisent et à une nouvelle prise de conscience de notre impact sur la planète. Comme par exemple, notre façon de consommer la musique. Nous sommes passés d’un modèle où l’on achetait un CD avec 10 chansons à écouter dans son walkman, à l’iPod où sur un même appareil l’on pouvait stocker des centaines de titres. Puis maintenant Napster, Deezer, Spotify qui offrent une infinité de musiques sur une même plateforme. Idem pour le cinéma avec l’arrivée de Netflix, Amazon Prime…
* L’exemple d’EDF avec Proxity : lien portfolio

L'innovation de rupture, pourquoi c'est important ?

Cela fait plusieurs années qu’on en est témoin, tout est en train de muter à vitesse grand V. La seule constante, c’est le changement ! Les entreprises sont ainsi soumises à de profondes ruptures qui les obligent, non seulement à innover, mais, plus profondément, à réinventer leurs business models, et à les construire… pour de vrai !

On nous rabat les oreilles avec le digital, la data, l’I.A., la blockchain, et aussi des nouvelles technologies d’énergie, des nouveaux matériaux, de la chimie verte, de la fabrication additive et agile, de la robotique, de la biologie cellulaire…

Oui. Mais les ruptures ne sont pas seulement technologiques, à la base il y a les ruptures comportementales, les attentes de nouveaux consommateurs de plus en plus exigeants. Liberté, bio, local, transparence, responsabilité, flexibilité, équité, services,… Ce sont autant de nouveaux critères d’achat à intégrer. Cela implique de repenser en profondeur les chaînes de valeur : servicisation, désintermédiation, recyclage, économie circulaire, transition écologique, modèle inclusif, collaboratif… 

Face à ce monde en pleine mutation, les entreprises doivent trouver le chemin pour construire leurs nouveaux relais de croissance*.

* L’exemple de Kronenbourg avec Kroworking : lien portfolio

Pourquoi c'est si difficile ?

Si les entreprises ont bien conscience de ces transformations, beaucoup d’innovations ne rencontrent pas leur marché. Pourtant, ça n’est pas faute d’essayer. Entre labs internes, démarches open innovation, rachats de start-ups… Les démarches d’innovation poussent comme des champignons. Malheureusement, si parfois il y a des POCs plein les tiroirs, les innovations peinent à se concrétiser et se développer.

Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises d’innover de manière disruptive ?

De nombreux dirigeants interrogés reconnaissent avoir toutes les ressources internes pour lancer de nouvelles voies de croissance mais leur environnement contrarie l’émergence et la réussite des projets. La plupart des grandes entreprises nous contactent car elles réalisent qu’elles ont les actifs nécessaires en interne, mais que leurs organisations ne sont pas adaptées pour gérer les risques de ce type de projet. Et elles se rendent comptent à quel point l’accélération de ces projets peut avoir un impact sur leurs résultats.

Innover de manière disruptive conduit à créer un tout autre modèle d’affaires et par conséquent induit de nouveaux métiers, une nouvelle organisation, de nouveaux processus, etc. L’idée n’est pas juste de créer un nouveau produit ou service innovant mais de créer un nouveau modèle économique dans sa globalité. Et pour que ça marche, le projet a besoin d’agilité et de liberté entrepreneuriale ! La clé : « exfiltrer » ce genre de projets de l’entreprise pour les laisser se développer de manière automne, les laisser se planter, pivoter, se trouver sans impacter le cœur de métier.

Alors, on fait comment ?

innovation de rupture

Le mode startup en entreprise, pour créer de nouveaux business innovants et vertueux 

Une solution : la création d’une structure éphémère et externalisée (on parle alors d’excubation en mode startup), le temps de bâtir et de dérisquer toutes dimensions du business. Les parties s’impliquent financièrement en partageant les risques et la valeur. Cette structure assure un contexte adapté à la création de nouveaux business puisqu’elle dispose de ressources et d’une gouvernance autonomes, loin des process lourds d’un grand groupe.

Afin d’aller vite et de donner au projet les meilleures chances de réussite, des partenariats sont noués très tôt dans le projet (industriels, investisseurs, institutionnels). Il n’y pas toujours besoin de réinventer la roue, de nombreuses choses existent, assemblons les bons écosystèmes ad hoc !

La phase de déploiement, elle, est anticipée tôt dans le projet pour construire dès le départ les conditions de scalabilité du business. Une fois le business mis sur les rails, cette structure tierce est alors réinternalisée dans la société-mère.

Créer un nouveau business en mode startup permet d’ouvrir le champ expérimental, hors les murs. Ainsi que de tester de nouveaux modèles économiques qui ne seraient pas compatibles avec le cœur de métier de l’entreprise-mère.


Quand et pourquoi excuber un projet ? 

  • Vous ne parvenez pas, dans vos démarches d’innovation, à aller plus loin que le POC
  • Le modèle de votre entreprise devient moins rentable, c’est le moment pour vous d’explorer de réels nouveaux modèles d’affaires. Il vous faut aller vite et avancer sous les radars.
  • Le projet nécessite un modèle économique propre difficile à mettre en place depuis l’intérieur de l’organisation.
  • Vous ne disposez pas en interne des compétences entrepreneuriales pour piloter le projet. Ni de toutes les ressources techniques et expertes pour le développer.
  • Le projet est potentiellement stratégique pour votre groupe qui veut pouvoir moduler son niveau de contrôle et de propriété sur le projet au cours de son développement
  • Le projet nécessite un développement rapide, incompatible avec les processus de décision et la gouvernance interne.
  • Vous n’êtes pas sûr d’être légitime d’aborder seul une opportunité de marché complexe.
  • Vous êtes enclin et prêt à mutualiser les risques, le financement, les actifs du projet.
  • Il y a des intérêts variés et complexes (valeur, PI, humains…) qui doivent être alignés rapidement et efficacement au cœur du projet.

Alors, si vous vous reconnaissez dans l’un ou plusieurs de ces cas, il se pourrait bien que ce modèle soit pertinent dans votre démarche de création de nouveaux relais de croissance.


En résumé, innover en mode start-up est un modèle gagnant-gagnant qui permet de réduire fortement les coûts liés à la création d’un nouveau business et d’en dérisquer toutes ses dimensions très tôt dans le process, en augmentant ainsi ses chances de succès.

Vous voulez en savoir plus sur les stratégies à adopter, avec qui vous associer, des business cases de réussite ou encore quels modèles financiers construire pour innover en mode startup ?

Prenons RDV pour échanger sur le sujet, on sera ravis de vous partager notre expérience !

***


Pour en savoir plus :

Télécharger le communiqué de presse

Appel aux visionnaires court-termistes !

Voici les prochains défis auxquels nous nous attaquons en matière de solutions à court terme pour les entreprises industrielles en transition responsable. Faîtes-nous signe pour les relever avec nous !


Si la sobriété énergétique, ça vous enivre :

  • Comment fluidifier le financement des investissements des projets de sobriété énergétique ?
  • Comment assister les industriels dans la rénovation énergétique de leurs entreprises ?            

#inno-commerciale #inno-BusinessModel

Si la circularité vous fait tourner en rond :

  • Comment déployer des activités de réparation, de reconditionnement, de recyclage, au plus près des clients ?

#collaboration #chainedevaleur #mutualisation

Si dans « éco-conception », vous entendez éco-logique et éco-nomique :

  • Comment faciliter le remplacement de matières premières non durables par des matériaux responsables ?

#collaboration #mutualisation

Partage de Henri Coron, co-fondateur de Shaary By Wesk, pour conclure cette série de 5 épisodes : 

 

"Les indispensables d’un projet d’innovation entrepreneuriale :

1. Trouver un marché, nous l’avions identifié 

Waoup avait sourcé le micro-véhicule adapté pour développer l’autopartage dans les grandes Métropoles qui veulent désengorger le trafic urbain et trouver un complément aux Transports Publics. Le marché et la solution, nous l’avions ! 

 

2. Constituer une équipe complémentaire et efficace, nous l’avions et elle avait fait ses preuves 

 Autour de Christophe Sapet nous avons constitué une équipe qui se connaissait bien depuis Navya, qui maîtrisait à la fois la création d’entreprise et l’accession au marché potentiel, et qui devait connaître et maîtriser les enjeux de la mobilité urbaine.

 Cette équipe, nous l’avions avec Lionel Collot au service client et sourcing applications, Liyes Haddad au sourcing plateforme et maintenance, Diego Isaac au Digital Marketing à la conquête des utilisateurs, moi-même à l’obtention des labels d’autopartage et relation avec les Métropoles et Christophe Sapet au pilotage du projet financier et de la stratégie dans les choix qui se proposaient à nous.

 Nos choix de plateformes et services cochaient toutes les cases du rapport rendu par l’ADEME sur l’autopartage à mettre en place dans les Métropoles.

 

3. Le « time to market », nous pensions qu’il était imminent 

 La rapidité avec laquelle nous avons fait adhérer les primo-investisseurs, suscité l’enthousiasme des partenaires pour déployer 3 villes (Marseille, Nice etStrasbourg) et obtenu les labels à Lyon en seulement 1 an est le développement le plus rapide du marché existant à l’époque de notre lancement. Tous les feux étaient au vert : les lois votées pour la mobilité dans les Métropoles corroboraient avec notre stratégie et notre développement, la mini crise pétrolière, la montée en flèche du prix à la pompe, etc., bref « y avait plusqu’à/faut qu’on ».

 

4. Alors Pourquoi a-t-on dû arrêter Shaary by Wesk ?

 La levée de fonds prévue dans notre plan fin 2022 n’a pu se faire d’abord car le contexte économique s'est refroidi avec la guerre en Ukraine et un climat d’incertitudes s’est installé chez les investisseurs du marché.

 L’autre raison, que l’on n’avait pas vu du tout, est que les français sont «encore» très attachés à leur voiture individuelle quoiqu’il en coûte et nous n’avons pas trouvé assez vite notre marché utilisateur."

 

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With great powers comes great responsabilities

Plus que jamais, les fonctions innovation & open innovation ont l’avenir de leur organisation entre les mains. Elles doivent ouvrir la voie vers un futur enthousiasmant et impulser les nouveaux modèles qui assureront leur pérennité.
Sauf que...

80% des projets d'innovation s'arrêtent au POC

Alors oui, l’échec c’est génial : on apprend des choses…. mais l’échec a un coût !

Un projet qui s’arrête au milieu du guet c’est :
  • du cash gaspillé
  • des équipes démoralisées
  • du temps perdu
  • un futur hypothéqué

Pourquoi est-ce si dur de transformer un POC en business solide ?

Comme toujours, il y a 3 raisons…

1

C’est vraiment,
mais vraiment dur

Après le POC, absolument TOUT devient difficile… en même temps.

De la même manière qu’il y a une “vallée de la mort” à partir du TRL 4-5
-technology readiness level : lorsque la technologie est déjà suffisamment avancée pour sortir du scope de la recherche académique mais qu’elle n’est pas assez mature pour l’industrie-

… il y a une vallée de la mort pour toutes les dimensions du projet :
marketfit, conception produit, opérations, finance, team…

Si un seul chantier échoue, c’est tout le projet qui tombe à l’eau

2

Un chef de projet n'est pas un entrepreneur

Un chef de projet : a une fiche de poste précise, sait naviguer dans sa hiérarchie, a des process à respecter et plein d’autres projets à faire réussir en parallèle…
Un entrepreneur : raisonne en perte acceptable, transforme toutes les difficultés en opportunité, prend les chemins de traverses, met les mains dans le cambouis au-delà de son champ de responsabilité… et n’hésite pas à faire pivoter la vision du projet pour l’adapter aux attentes du marché

3

Le projet se retrouve seul contre tous

Plus personne ne veut soutenir le projet :
L’open inno considère qu’elle a terminé son job, le projet est encore trop risqué pour le venturing, pas assez mature pour les BU et pas compliant pour le DAF…

Et en plus personne n’est d’accord au sein du groupe : il y a conflit de gouvernance, d’orga, d’intérêts…

D’un coup le projet devient un caillou dans la chaussure pour tout le monde…
C’est tellement plus simple de tout arrêter.

Alors comment faire ?

Dérisquer le projet pas à pas en suivant un workflow entrepreneurial exigeant & rigoureux

Faire avancer toutes les dimensions du projet par sprints parallélisés de milestones clés en milestones clés
Valider les hypothèses au fil de l’eau par des aller-retours terrains-marché permanents
Piloter par les risques avec une approche effectuale
Adopter un formalisme tourné investisseur pour pouvoir décider rationnellement… en lien avec la gouvernance (GO/NOGO)

Mobiliser le meilleur moteur entrepreneurial à chaque étape de développement du projet

Engager des entrepreneurs ayant une connaissance et une expérience profonde du secteur, un réseau unique (collaborateurs, fournisseurs, clients, investisseurs…) et une détermination sans faille, qui sont des actifs centraux du projet.
Faire évoluer le leadership du projet…ceux qui conçoivent, ceux qui expérimentent, ceux qui passent à l’échelle…ont des compétences et postures très différentes.
Désynchroniser le projet des porteurs pour s’autoriser des pivots tout au long du projet.
Aligner progressivement les intérêts de l’équipe leader avec le projet.

Donner au projet l’espace nécessaire pour faire ses preuves à l’abri de l’organisation

Finances : Projeter une roadmap d’investissement pré-cablée pour les différentes phases : qu’est ce qui relève des opex vs. des capex ? de l’interne vs. de l’externe ? Qu’est-ce qui peut être mutualisé ? Quels effets de leviers activables ? …
Juridique-administratif-qualité : Créer une structure éphémère pour fonctionner hors process (contrats, achats, qualité) et sous le radar (marque blanche…) le temps de démontrer le modèle pour éviter de passer l’équivalent du budget de développement en mise en conformité…!
Physique : Sortir le projet de l’organisation physiquement pour protéger le quotidien du projet des interférences inutiles et le focaliser sur les défis à relever.
Gouvernance : Construire des passerelles entre l’interne et l’externe pour faire bénéficier le projet des actifs de l’entreprises : réseau, compétences, tech…

Ils nous ont fait confiance pour lancer leurs projets

Labeyrie – Bouygues Construction – EDF – Valeo – Carte Noire – Kronenbourg – Vicat – Seb – Bledina

On vous explique comment ça s’est passé pour eux

…et comment ça pourrait se passer pour vous
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Comment sortir vivant de la jungle du Retail en 2024 ?

Surprise ! On vous a préparé un quiz à la fin pour voir si vous avez tout suivi !
Depuis 10 ans, on accompagne des entreprises sur ce sujet. On vous livre nos meilleures astuces, ce qui a marché pour réussir un projet DtoC !

81% des consommateurs achèteront en
Direct-to-Consumer (D2C)

en 2025

Source : Etude DNG juillet 2022
Le problème... ?

Les intermédiaires
contrôlent le terrain !

Ils dévorent votre marge

Et l’inflation n’arrange rien !

Ils mettent la data client sous verrous

Et ils les exploitent !

Ils contrôlent la relation client dès les premiers abords

Et les connaissent bien mieux que vous !

Ils influencent votre image

Et ça ne joue pas en votre faveur !

Ils ne sont pas alignés avec vos convictions

Et vous éloignent du modèle responsable rêvé !

Alors concrètement, comment on s’y prend ?

La réponse qu’on entend le plus :
« Nous allons créer notre site e-commerce » C’est bien… mais pas top !

La recette magique ne fonctionne plus !

Dommage ce qui était vrai il y a 5 ans ne l’est plus !
Les raisons :
Multiplication des marques en ligne
Saturation du marché digital
Hausse des coûts d’acquisition
Difficulté à se différencier et paraitre innovant
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On vous défriche le chemin

En 5 principes
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1

Il ne suffit pas d’avoir le bon produit pour pouvoir le vendre !

Au-delà du produit, quelle serait la promesse et l’expérience client qu’aucun consommateur ne pourra refuser ? La clé pour vendre en direct réside dans la réponse à cette question ! La valeur ajoutée doit être suffisante pour justifier une rupture dans les habitudes d’achat et déchainer les foules.
2

Penser omnicanalité et rentabilité pour ratisser large

Quelle stratégie d’accès au marché ? Le digital n’est pas une finalité ; les coûts d’acquisition digitaux ont explosé dépassant ceux du physique. Le pouvoir de l’omnicanalité : tirer parti du potentiel de chaque canal, physique comme digital, pour offrir une expérience globale et toucher un maximum de cibles.
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3

L’engagement : au-delà des belles promesses, de l’action !

L’art du storytelling pour montrer son engagement, c’est fini ! Les consommateurs ne sont pas dupes. Bien au-delà de l’affichage de simples valeurs, ils attendent des actions sociétales et environnementales concrètes. Chouette ! Se passer des distributeurs intermédiaires offre des opportunités infinies pour construire un modèle plus responsable (approvisionnement, production, distribution, fin de vie…) ?
4

Pas de développement sans investissement !

Toute concrétisation et déploiement nécessite des moyens ! Mais pas d’inquiétude, investissement rime aussi avec frugalité ! Anticiper les besoins et user des super-pouvoirs entrepreneuriaux permet de dénicher les financements là où jamais on aurait pensé les trouver : levée de fonds, recherche de CAPEX externes, subventions, priorisation des budgets internes… Les utiliser avec frugalité pour dérisquer pas à pas un projet permet de maximiser le succès !
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5

Qui dit nouveau modèle de vente, dit nouveaux métiers

Se passer des distributeurs nécessite d’acquérir de nouvelles compétences comme l’acquisition client, la relation client, ou encore la logistique et distribution. Parce que seul on va plus vite mais à plusieurs on va plus loin ; Et si coopérer avec de nouveaux partenaires permettait de prendre des raccourcis et explorer de nouveaux terrains de jeux ?

QUIZ

Pour devenir incollable sur le DtoC et inspirer votre business

On vous explique comment ça s’est passé pour eux

…et comment ça pourrait se passer pour vous

Grand groupe : le pire endroit pour faire de l'innovation de rupture ?

Catherine Berruyer (à droite) avec l'équipe qui a travaillé sur le sujet d'Anthogyr

Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?
Pourquoi n’est-ce pas un grand groupe hôtelier international qui a eu l’idée de Airbnb ?


Faire de l’innovation de rupture en grand groupe, c’est un sacré challenge ! Le chercheur Clayton Christensen parle de « dilemme de l’innovateur ». Il a montré en quoi l’échec des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement n’était dû ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. À quoi alors ?


Dans ses travaux, le spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation Philippe Silberzahn répond : c’est la « tragédie du modèle d’affaires ». Comment faire fonctionner son business d’une part, tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive, c’est venir complètement transformer son business model actuel ! Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenus, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.


Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture ?

Qu'est-ce que l'innovation de rupture ?


 On peut analyser les activités d’une entreprise selon 3 horizons de business :
1. Exécuter l’activité quotidienne : faire tourner le business model actuel, soit maintenir et renforcer le cœur d’activité. La performance est alors mesurée au chiffre d’affaires, aux bénéfices générés et aux parts de marchés conquises. Cette activité représente 80 % des ressources de l’entreprise.

2. Construire sa croissance via l’innovation incrémentale : accélérer le modèle existant en améliorant les produits/services, optimiser les coûts, se diversifier, ouvrir de nouveaux marchés… Dans l’objectif de passer à l’échelle et de croître en termes de chiffre d’affaires, de nombre de clients, etc. Cela constitue 15 % des ressources.


3. Préparer l’avenir via l’innovation de rupture : construire le modèle d’affaires de demain en changeant et en transformant radicalement le modèle actuel*.

Comme par exemple passer d’un modèle de produit à un modèle de services, escalader la chaîne de valeur, passer d’un modèle B2B à B2C…, pour créer de nouveaux relais de croissance plus vertueux. Cette activité représente généralement 5 % des ressources.

L’innovation de rupture se caractérise par une innovation d’usage. Elle répond à de nouveaux besoins liés à de nouveaux modes de vie qui se démocratisent et à une nouvelle prise de conscience de notre impact sur la planète. Comme par exemple, notre façon de consommer la musique. Nous sommes passés d’un modèle où l’on achetait un CD avec 10 chansons à écouter dans son walkman, à l’iPod où sur un même appareil l’on pouvait stocker des centaines de titres. Puis maintenant Napster, Deezer, Spotify qui offrent une infinité de musiques sur une même plateforme. Idem pour le cinéma avec l’arrivée de Netflix, Amazon Prime…
* L’exemple d’EDF avec Proxity : lien portfolio

L'innovation de rupture, pourquoi c'est important ?

Cela fait plusieurs années qu’on en est témoin, tout est en train de muter à vitesse grand V. La seule constante, c’est le changement ! Les entreprises sont ainsi soumises à de profondes ruptures qui les obligent, non seulement à innover, mais, plus profondément, à réinventer leurs business models, et à les construire… pour de vrai !

On nous rabat les oreilles avec le digital, la data, l’I.A., la blockchain, et aussi des nouvelles technologies d’énergie, des nouveaux matériaux, de la chimie verte, de la fabrication additive et agile, de la robotique, de la biologie cellulaire…

Oui. Mais les ruptures ne sont pas seulement technologiques, à la base il y a les ruptures comportementales, les attentes de nouveaux consommateurs de plus en plus exigeants. Liberté, bio, local, transparence, responsabilité, flexibilité, équité, services,… Ce sont autant de nouveaux critères d’achat à intégrer. Cela implique de repenser en profondeur les chaînes de valeur : servicisation, désintermédiation, recyclage, économie circulaire, transition écologique, modèle inclusif, collaboratif… 

Face à ce monde en pleine mutation, les entreprises doivent trouver le chemin pour construire leurs nouveaux relais de croissance*.

* L’exemple de Kronenbourg avec Kroworking : lien portfolio

Pourquoi c'est si difficile ?

Si les entreprises ont bien conscience de ces transformations, beaucoup d’innovations ne rencontrent pas leur marché. Pourtant, ça n’est pas faute d’essayer. Entre labs internes, démarches open innovation, rachats de start-ups… Les démarches d’innovation poussent comme des champignons. Malheureusement, si parfois il y a des POCs plein les tiroirs, les innovations peinent à se concrétiser et se développer.

Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises d’innover de manière disruptive ?

De nombreux dirigeants interrogés reconnaissent avoir toutes les ressources internes pour lancer de nouvelles voies de croissance mais leur environnement contrarie l’émergence et la réussite des projets. La plupart des grandes entreprises nous contactent car elles réalisent qu’elles ont les actifs nécessaires en interne, mais que leurs organisations ne sont pas adaptées pour gérer les risques de ce type de projet. Et elles se rendent comptent à quel point l’accélération de ces projets peut avoir un impact sur leurs résultats.

Innover de manière disruptive conduit à créer un tout autre modèle d’affaires et par conséquent induit de nouveaux métiers, une nouvelle organisation, de nouveaux processus, etc. L’idée n’est pas juste de créer un nouveau produit ou service innovant mais de créer un nouveau modèle économique dans sa globalité. Et pour que ça marche, le projet a besoin d’agilité et de liberté entrepreneuriale ! La clé : « exfiltrer » ce genre de projets de l’entreprise pour les laisser se développer de manière automne, les laisser se planter, pivoter, se trouver sans impacter le cœur de métier.

Alors, on fait comment ?

innovation de rupture

Le mode startup en entreprise, pour créer de nouveaux business innovants et vertueux 

Une solution : la création d’une structure éphémère et externalisée (on parle alors d’excubation en mode startup), le temps de bâtir et de dérisquer toutes dimensions du business. Les parties s’impliquent financièrement en partageant les risques et la valeur. Cette structure assure un contexte adapté à la création de nouveaux business puisqu’elle dispose de ressources et d’une gouvernance autonomes, loin des process lourds d’un grand groupe.

Afin d’aller vite et de donner au projet les meilleures chances de réussite, des partenariats sont noués très tôt dans le projet (industriels, investisseurs, institutionnels). Il n’y pas toujours besoin de réinventer la roue, de nombreuses choses existent, assemblons les bons écosystèmes ad hoc !

La phase de déploiement, elle, est anticipée tôt dans le projet pour construire dès le départ les conditions de scalabilité du business. Une fois le business mis sur les rails, cette structure tierce est alors réinternalisée dans la société-mère.

Créer un nouveau business en mode startup permet d’ouvrir le champ expérimental, hors les murs. Ainsi que de tester de nouveaux modèles économiques qui ne seraient pas compatibles avec le cœur de métier de l’entreprise-mère.


Quand et pourquoi excuber un projet ? 

  • Vous ne parvenez pas, dans vos démarches d’innovation, à aller plus loin que le POC
  • Le modèle de votre entreprise devient moins rentable, c’est le moment pour vous d’explorer de réels nouveaux modèles d’affaires. Il vous faut aller vite et avancer sous les radars.
  • Le projet nécessite un modèle économique propre difficile à mettre en place depuis l’intérieur de l’organisation.
  • Vous ne disposez pas en interne des compétences entrepreneuriales pour piloter le projet. Ni de toutes les ressources techniques et expertes pour le développer.
  • Le projet est potentiellement stratégique pour votre groupe qui veut pouvoir moduler son niveau de contrôle et de propriété sur le projet au cours de son développement
  • Le projet nécessite un développement rapide, incompatible avec les processus de décision et la gouvernance interne.
  • Vous n’êtes pas sûr d’être légitime d’aborder seul une opportunité de marché complexe.
  • Vous êtes enclin et prêt à mutualiser les risques, le financement, les actifs du projet.
  • Il y a des intérêts variés et complexes (valeur, PI, humains…) qui doivent être alignés rapidement et efficacement au cœur du projet.

Alors, si vous vous reconnaissez dans l’un ou plusieurs de ces cas, il se pourrait bien que ce modèle soit pertinent dans votre démarche de création de nouveaux relais de croissance.


En résumé, innover en mode start-up est un modèle gagnant-gagnant qui permet de réduire fortement les coûts liés à la création d’un nouveau business et d’en dérisquer toutes ses dimensions très tôt dans le process, en augmentant ainsi ses chances de succès.

Vous voulez en savoir plus sur les stratégies à adopter, avec qui vous associer, des business cases de réussite ou encore quels modèles financiers construire pour innover en mode startup ?

Prenons RDV pour échanger sur le sujet, on sera ravis de vous partager notre expérience !

***


Pour en savoir plus :

Appel aux visionnaires court-termistes !

Voici les prochains défis auxquels nous nous attaquons en matière de solutions à court terme pour les entreprises industrielles en transition responsable. Faîtes-nous signe pour les relever avec nous !


Si la sobriété énergétique, ça vous enivre :

  • Comment fluidifier le financement des investissements des projets de sobriété énergétique ?
  • Comment assister les industriels dans la rénovation énergétique de leurs entreprises ?            

#inno-commerciale #inno-BusinessModel

Si la circularité vous fait tourner en rond :

  • Comment déployer des activités de réparation, de reconditionnement, de recyclage, au plus près des clients ?

#collaboration #chainedevaleur #mutualisation

Si dans « éco-conception », vous entendez éco-logique et éco-nomique :

  • Comment faciliter le remplacement de matières premières non durables par des matériaux responsables ?

#collaboration #mutualisation

Partage de Henri Coron, co-fondateur de Shaary By Wesk, pour conclure cette série de 5 épisodes : 

 

"Les indispensables d’un projet d’innovation entrepreneuriale :

1. Trouver un marché, nous l’avions identifié 

Waoup avait sourcé le micro-véhicule adapté pour développer l’autopartage dans les grandes Métropoles qui veulent désengorger le trafic urbain et trouver un complément aux Transports Publics. Le marché et la solution, nous l’avions ! 

 

2. Constituer une équipe complémentaire et efficace, nous l’avions et elle avait fait ses preuves 

 Autour de Christophe Sapet nous avons constitué une équipe qui se connaissait bien depuis Navya, qui maîtrisait à la fois la création d’entreprise et l’accession au marché potentiel, et qui devait connaître et maîtriser les enjeux de la mobilité urbaine.

 Cette équipe, nous l’avions avec Lionel Collot au service client et sourcing applications, Liyes Haddad au sourcing plateforme et maintenance, Diego Isaac au Digital Marketing à la conquête des utilisateurs, moi-même à l’obtention des labels d’autopartage et relation avec les Métropoles et Christophe Sapet au pilotage du projet financier et de la stratégie dans les choix qui se proposaient à nous.

 Nos choix de plateformes et services cochaient toutes les cases du rapport rendu par l’ADEME sur l’autopartage à mettre en place dans les Métropoles.

 

3. Le « time to market », nous pensions qu’il était imminent 

 La rapidité avec laquelle nous avons fait adhérer les primo-investisseurs, suscité l’enthousiasme des partenaires pour déployer 3 villes (Marseille, Nice etStrasbourg) et obtenu les labels à Lyon en seulement 1 an est le développement le plus rapide du marché existant à l’époque de notre lancement. Tous les feux étaient au vert : les lois votées pour la mobilité dans les Métropoles corroboraient avec notre stratégie et notre développement, la mini crise pétrolière, la montée en flèche du prix à la pompe, etc., bref « y avait plusqu’à/faut qu’on ».

 

4. Alors Pourquoi a-t-on dû arrêter Shaary by Wesk ?

 La levée de fonds prévue dans notre plan fin 2022 n’a pu se faire d’abord car le contexte économique s'est refroidi avec la guerre en Ukraine et un climat d’incertitudes s’est installé chez les investisseurs du marché.

 L’autre raison, que l’on n’avait pas vu du tout, est que les français sont «encore» très attachés à leur voiture individuelle quoiqu’il en coûte et nous n’avons pas trouvé assez vite notre marché utilisateur."

 

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